El gran error en el proceso de evaluación del desempeño / The huge mistake of Performance Management process
In English below
¿Otra vez crear los objetivos del año?, si eso no sirve.
¿Para qué tengo que esforzarme en hacer una evaluación si ya mi supervisor sabe a quién le asignará la categoría “Excelente”?
De nada sirve crear o no mis metas, completar o no mi evaluación si siempre me encasillarán en“cumple con las expectativas”.
El bono por desempeño siempre se lo dan al que tiene un cargo superior.
Como profesional de Recursos Humanos, me es muy familiar o frecuente escuchar estos y muchísimos otros comentarios sobre el proceso de evaluación del desempeño en las organizaciones. Y, desafortunadamente, en muchas ocasiones no son comentarios equivocados.
Aunque el proceso de evaluación del desempeño ha ido adaptándose al mundo VUCA* y, muchas organizaciones han adaptado sus procesos a metodologías ágiles como establecer metas de corto plazo (trimestrales, mensuales, etc.), con conversaciones continuas supervisor/supervisado, incluso eliminando los ratings o categorías de desempeño; se continúa dando importancia a lo que tiene menos impacto a largo plazo sobre el desempeño: la recompensa monetaria sobre los resultados (pago por mérito).
El enfoque del proceso de evaluación, además de establecer expectativas y evaluar resultados, debe estar orientado a ser la principal herramienta para identificar las capacidades a potenciar de TODO el talento y apoyarles para que logren – o mantengan- un alto desempeño, por lo que es importante eliminar las etiquetas de desempeño, evitar caer en el ciclo de comparar a todos (con diferentes niveles de contribución/responsabilidades) por igual y centrarse en lo que realmente genera impacto a largo plazo: dado el resultado obtenido, qué puede hacer el talento para potenciar sus capacidades, qué herramientas pone a su disposición la organización y cómo el supervisor puede orientar /guiar al colaborador a lograrlo.
La compensación – el pago por mérito- tiene impacto positivo, por supuesto. Es necesaria como elemento diferenciador y reconocimiento para aquellos colaboradores que han dado la “milla extra”, pero no es lo más importante. Las experiencias derivadas de un plan de desarrollo (70/20/10**) como consecuencia de los resultados de la evaluación del desempeño, las herramientas, la orientación y acompañamiento de los líderes tienen un peso y valor incalculable en la vida profesional del talento.
En resumen, evaluación del desempeño no sólo implica establecer expectativas y reconocer el alto desempeño. Su impacto en el desarrollo, compromiso y motivación del empleado es un elemento clave que no debemos olvidar.
Jessica Páez
English
Do I have to set objectives again? But why? That does not work. I do not see any benefit from it.
Why do I have to make an effort to complete a self-appraisal if my supervisor already knows to whom she/he will assign the "Top" category?
It is useless to create or not my goals, to complete or not my evaluation if my supervisor will always consider that I "meet expectations". The bonus is always given to someone in a higher position.
As HR professional, I often hear these and many other comments about how performance management in handled in organizations. And, unfortunately, they are often true.
Although the performance evaluation process, like everything, has been changing and adapting to the VUCA* world and, many organizations have adapted their processes to agile methodologies such as setting short-term goals (quarterly, monthly, etc.), continuous supervisor/employee conversations on performance, even removing performance ratings or categories; Importance continues to be given to what, I believe, has the least impact on a performance evaluation process: monetary reward on results (merit pay).
The focus of the evaluation process, in addition to establishing expectations and evaluating results, should be as the main tool to identify capacities that ALL talent should develop or improve and support them to achieve - or maintain - high performance, so it is important to eliminate performance labels, avoiding falling into the cycle of comparing everyone equally ( treating different levels of contribution /responsibilities as one when defining the famous “curve”) and focusing on what really generates long-term impact: given the results obtained, what talent can do to improve their capabilities?, what tools does the organization make available? And, how the supervisor can guide their employees to achieve such capacities/skills.
Compensation - merit pay - has a positive impact, of course. Its is necessary as a differentiator and recognition for those employees that went “the extra mile”, but it is not the most important. The experiences from a development plan (70/20/102) as a consequence of the evaluation results, the tools and the guidance of the leaders have an incalculable weight and value in the professional life of talent.
In summary, performance management doesn't mean just setting expectations and rewarding high performance. Its impact in career development, employee engagement and motivation is a key element we should not forget about.
Jessica Páez
* VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity) (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad)
** 70/20/10: Modelo de desarrollo de carrera que consiste en 70% desarrollo por experiencia - aprender haciendo-, 20% por la interacción social - networking, mentorías, etc.- y 10% por formación tradicional (cursos, lecturas, asistencia a seminarios, etc.)
**70/20/10: Career development model focused on 70% learning by doing, 20% by social interaction and 10% by traditional learning (readings, training, webinars, etc.)