¿Cómo evaluar de manera efectiva el desempeño?
De acuerdo a Harvard Business Review (HBR) hay 4 principios para evaluar de manera efectiva el desempeño de los empleados. Estos principios son:
Establece expectativas claras al inicio del año sobre cómo evalúas a tus empleados mediante el uso de sesiones individuales de planificación del desempeño.
Ofrece a tus empleados una copia de su evaluación antes de llevar a cabo la reunión de discusión de resultados de manera que puedan tener su respuesta inicial, la cual es emocional, en privado.
Ofrece un mensaje positivo a los empleados con excelente desempeño concentrándote principalmente en sus fortalezas y logros del año.
Déjales saber sobre aquellos comportamientos que deseas que los empleados dejen, comiencen y/o continúen.
Veamos en detalle, a qué se refieren en cada principio :
Establece expectativas tempranamente. Es ideal establecer desde el inicio del año en qué tareas o proyectos se estarán enfocando los colaboradores. Esto permite aclarar dudas y establecer el marco de desempeño, de manera que no haya sorpresas al momento de la evaluación.
Es importante tomar en cuenta que, debido a la dinámica de trabajo actual, las expectativas o foco del trabajo pueden sufrir ajustes durante el año, por lo que es recomendable tener conversaciones periódicas para atender estas situaciones y hacer los ajustes que correspondan.
Prepara el terreno para la conversación.
Para refrescar las ideas del trabajo del año pasado y darle un peso positivo a la conversación, unas dos semanas antes de la conversación cara a cara, pide a tus colaboradores que preparen un pequeño resumen de aquellas cosas que hizo el año pasado y de las cuales se siente orgullosa(o). Esto permitirá a ambos refrescar la mente sobre los logros y dar un enfoque positivo a la conversación. Es recomendable solicitar retroalimentación a otros empleados que hayan trabajado cercanamente con ella/el.
Para algunos supervisores la creación de bitácoras de desempeño, puede resultar beneficiosa. Una bitácora de desempeño del empleado, permite al supervisor capturar a lo largo del año, bien sea por observación directa o por otros miembros de la organización, retroalimentación para el empleado. La idea con ella no es esperar hasta el proceso de evaluación final para compartirla con el colaborador, al contrario, se recomienda ofrecer la retroalimentación al momento y, usar la bitácora como ayuda para “refrescar la memoria”.
Una hora antes de que inicie la conversación de retroalimentación, comparte con el/la colaborador(a) su evaluación, quien de manera privada tendrá su primera reacción, la cual es emocional (positiva o negativa). Esto podrá permitir al empleado prepararse de manera racional y constructiva para la conversación sobre su desempeño.
Establece el tono de la conversación
El uso de la técnica del “sándwich” para dar retroalimentación (reconocimiento/critica/mas reconocimiento) usualmente genera resultados negativos ya que, puede desmoralizar a los empleados con excelente desempeño y dar falsas impresiones a quienes han tenido bajo desempeño.
La recomendación es enfocar las conversaciones en aquello que el empleado ha hecho bien y, por ende se desea que continúe. De igual forma, las conversaciones de desempeño son la oportunidad para solicitar mejora a quienes han demostrado un desempeño bajo.
Ofrece coaching constructivo
En todos los casos (excelente y bajo desempeño), orienta la retroalimentación en aquello que se debe dejar de hacer, aquello que se debe comenzar a hacer y en aquello que se desea que continúe. Ofrece consejos específicos. También resulta buena práctica, luego de discutir los logros y fortalezas del empleado, preguntarles cómo se sienten en relación a como ha sido su desempeño y el desempeño general del área de trabajo.
Mantén tu posición
Los aspectos más difíciles en la conversación de desempeño son los asociados al ranking y dinero (incremento o bonos por mérito) y estos sin dudas son los que más afectan la reputación de las evaluaciones de desempeño.
Sin embargo, personalmente considero que el componente de mayor peso debe ser el orientado al desarrollo del empleado. Enfocar la conversación en los elementos mencionados anteriormente (en lo que se debe dejar de hacer, lo que se debe comenzar a hacer y en aquello que se desea que se continúe haciendo), permitirá crear un mapa de acciones de desarrollo (oportunidades de aprendizaje, ejercicios de movilidad, etc.) que podrá impactar significativamente el desempeño durante el siguiente ciclo de desempeño. El ranking ofrece un status temporal, el dinero un beneficio material, pero el desarrollo es un bien físicamente intangible pero profesionalmente con resultados positivos y de impacto organizacional a largo plazo.